Проектные организации России за последнее время достигли довольно высокого уровня автоматизации и внедрения современных Информационных Технологий. Если с САПР ситуация вполне успешна, то в области управления проектами не все так гладко. Имеются существенные проблемы как в методике управления проектами, так и в ее автоматизации. 

Введение

Проектные организации России за последнее время достигли довольно высокого уровня автоматизации и внедрения современных Информационных Технологий.

Если с САПР ситуация вполне успешна, то в области управления проектами не все так гладко. Имеются существенные проблемы как в методике управления проектами, так и в ее автоматизации. Необходимо отметить, что от наличия методики планирования и управления проектами коренным образом зависят сроки выполнения проектов. Адаптация к требованиям проектных организаций существующих методик и их автоматизация позволят существенно снизить риски срыва сроков выполнения работ и уменьшить вероятность финансовых потерь.

Между тем в мире, в том числе и в СССР, копился и систематизировался опыт управления проектами.

Первым современным обобщением этого опыта явилось «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (Руководство РМВОК), выпущенное Project Management Institute (основан в 1969 г.) после нескольких циклов публикаций различных докладов и дискуссий по ним. С тех пор это руководство вышло уже пятым изданием (2013 г.) и приобрело фактический статус мирового стандарта по управлению проектами, несмотря на то, что многие страны разработали и утвердили свои национальные стандарты, впрочем, во многом похожие на РМВОК.

Следующий серьезный шаг к мировой стандартизации процессов управления проектами предприняла ISO – международная организация по стандартизации, выпустившая в 2012 г. стандарт ISO 21500, утвержденный США, Евросоюзом и Россией. Этот стандарт наследует схему процессов РМВОК, которую PMI добровольно передал ISO.

ISO 21500-2012 определяет проект, как уникальный набор процессов, включающих координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели.

В стандарте выделены следующие процессы:

  • инициация;
  • планирование;
  • организация и контроль (исполнение);
  • мониторинг и управление (управление);
  • завершение.

В России разработаны свои национальные стандарты управления проектами – ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54870-2011. Необходимо отметить, что как мировые, так и российские стандарты содержат только требования к результатам процессов.

Особенности проектирования в России не позволяют «напрямую» применять процессы управления, так успешно эксплуатируемые в мировой практике. Надо заметить, что специфика любой отрасли (химическая, нефтяная, газовая, строительная, энергетика…) накладывают дополнительные требования к практическому применению процессов управления.

Основная проблема у проектных организаций, имеющих свои службы управления проектами (диспетчерские службы), свои системы документооборота – это проблемы с методикой, которая позволила бы комфортно и с достаточной степенью достоверности планировать и получать информацию о реальном ходе выполнения проекта, для участников процесса проектирования всех уровней, от руководителя подразделения до высшего руководства организации.

Мы хотим поделиться своим вариантом методики планирования и мониторинга процессов проектирования и путями ее автоматизации. Необходимо отметить, что методика основана на опыте планирования выполнения проектных работ, применяемого еще во времена Советского Союза, с учетом современных требований, стандартов, в том числе и международных, и средств автоматизации.

Далее мы рассмотрим методику планирования и мониторинга процесса проектирования с использованием пошагового плана-графика проекта.

1. Планирование

Основная идея методики состоит в пошаговом планировании. Это означает, что производится планирование времени наступления шагов процесса и отслеживается фактическое время их завершения. У шага нет фиксированного срока начала, но есть длительность и фиксированный срок завершения.

Шаг (контрольное событие в терминологии PMBOK, ISO 21500-2012) группа заданий (одно или несколько) в рамках одного проекта, разработка которых должна быть завершена не позже определенного срока.

Событие – момент обмена информацией между участниками проекта. Имеется в виду, обмен информацией между группами специалистов различных специальностей. На практике в проектировании для этого используется термин «Задание». Любая работа в конечном счете сводится к передаче информации и может быть отнесена к «Заданию». Например, задание на рабочий генплан, задание на опоры и фундаменты, а так же и задание на комплектацию, задание на оформление накладных и передачу Заказчику.

Последовательность таких шагов, размещенных в порядке завершенности выполнения работ, лежит на критическом пути процесса проектирования. Запаздывание их выполнения сдвигает срок окончания проекта или ведет к повышению затрат на компенсацию запаздывания.

Последовательность работ разработки методики планирования
  • Разработка классификаторов заданий (событий). Это очень важный шаг, позволяющий систематизировать все задания, которыми обмениваются подразделения. Пример такого классификатора представлен на рис.1
  • Разработка Пошагового плана выполнения работ – максимально возможный перечень шагов процесса проектирования, расположенных в порядке завершения их выполнения.
  • Присвоение каждому шагу процесса на первых этапах с использованием экспертных оценок, значения в процентах от 0 до 100, которое показывает, через какое время после начала проекта (процентах от общего времени, отпущенного на выполнение проекта) он должен завершиться.
  • На основе шаблона пошагового плана выполнения работ для определенной стадии проектирования построение пошагового плана (рис.2а и 2б )– максимально возможного перечня шагов процесса проектирования объекта инфраструктуры, расположенных в порядке завершения их выполнения.
  • Разработка шаблонов пошаговых планов для разных типов проектируемых сооружений.
Как происходит планирование

Пошаговый план проекта создается на основе выбранного шаблона. Определяются даты завершения событий в соответствии с договором. После этого для каждого шага рассчитывается дата завершения с учетом процентов, определенных в шаблоне пошагового плана. Из пошагового плана проекта удаляются те шаги, выполнение которых не требуется в данном проекте.

Длительность выполнения шага первоначально рассчитывается на основе экспертных оценок (в процентах от длительности выполнения проекта) в дальнейшем корректируется по мере накопления реальной информации по фактическим трудозатратам. Фактические трудозатраты - это фактическое время, потраченное на выполнение какой-либо задачи, в нашем случае, на выполнение шага.

Рис.1. Пример классификатора заданий (кликните для увеличения)

Рис.2а. Пример шаблона пошагового плана для различных стадий проекта. Стадия П (проект)

Рис.2б. Пример шаблона пошагового плана для различных стадий проекта. Стадия Р (рабочая документация)

 


Применение описанной методики позволит существенно снизить трудозатраты на планирование как отдельных проектов, так и портфеля заказов.

2. Выполнение и мониторинг хода проекта с использованием пошагового плана (организация и контроль (исполнение) мониторинг и управление (управление))

Мониторинг и управление ходом выполнения проекта осуществляется на основании отчетов о состоянии работ по проекту. В соответствии с иерархией организации можно выделить следующие управленческие и информационные уровни (типы отчетов):

  • Руководители подразделений
    • Получение на этапе планирования перечня и сроков выполнения заданий выдаваемых подразделением. При наличии с необходимой степенью детализации разработанного классификатора заданий именно на уровне руководителей подразделений появляется возможность выполнять ресурсное планирование, а так же накапливать статистику для получения фактических трудозатрат.
    • Получение отчетов и управление выполнения заданиями, которые они должны получить и выдать в ходе выполнения проектов.
  • Диспетчерские служб, службы управления проектами, ГИПы
    • Управление на уровне событий. Оптимально, если события в отчетах будут маркироваться, например, «светофором». Зеленый – все идет в срок, желтый – должно закончиться, красный – срыв сроков. Имея такой отчет легко определить, какое событие под угрозой срыва, а имея перечень заданий и событие предшественник, можно определить причину.
  • Руководство
    • Управление на уровне портфеля проектов. Оптимально - отчет «светофор» по портфелю проектов.
  • Финансовые службы.
    • Управление на уровне этапов договора. Как правило, договор делится на определенные этапы с их финансированием. Каждый этап можно связать с выполнением определенного шага и получать отчет аналогичный отчету для диспетчерских служб, но с привязкой к этапам договора.

Наличие автоматизированной системы технического документооборота, включающей в себя обмен заданиями, и необходимых классификаторов и шаблонов пошаговых планов, делает возможным автоматизацию мониторинга выполнения проектных работ.  

3. Автоматизация планирования и мониторинга процесса проектирования на базе системы технического документооборота

Автоматизацию описанной методики можно реализовать с использованием различных средств планирования и систем технического документооборота. Основные требования к таким системам, это:

  • Для планирования портфеля заказов - возможность создавать и использовать шаблоны пошаговых планов;
  • Для мониторинга хода выполнения работ - возможность автоматизированной фиксации фактов обмена заданиями между подразделениями и фиксация завершения событий.
  • Для оптимизации процесса проектирования – возможность получения соответствующих отчетов для руководителей разного уровня - от руководителя подразделения, до высшего руководства предприятия.

Ниже приведен пример автоматизации системы планирования (рис.3 и рис.4) и мониторинга (рис.5 и рис.6) хода выполнения проектных работ на базе системы технического документооборота TDMS.

Рис.3 Схема автоматизации процесса «Планирования»

Рис.4 Последовательность создания пошагового плана

Рис.5 Автоматизация процесса «мониторинг хода проекта»

Рис.6 Отчеты в форме «светофор» для уровня служб управления проектами, ГИПов и диспетчерских групп

Заключение

Предлагаемая методика планирования и мониторинга хода выполнения проектных работ и ее автоматизация позволяет:

  • повысить точность планирования проектных работ
  • эффективно планировать ресурсы
  • снизить трудоемкость мониторинга хода проектных работ
  • повысить точность учета трудоемкости и оценки прогресса в выполнении проектных работ
  • снизить влияние рисков.

К сожалению, формат статьи не позволяет подробно описать все требования, этапы и шаги по разработке методики планирования, оперативного управления и ее автоматизации, тем более, что у каждого предприятия существуют свои сложившиеся традиции, свои внедренные системы документооборота.

Мы готовы в рамках сотрудничества более подробно обсудить и ответить на все интересующие вас вопросы.